Cuando su fabricante contratista se convierte en su competidor

Abstract

La fabricación ha sido el aspecto fundamental de las empresas manufactureras durante más de un siglo. Sin embargo, en la actualidad, cada vez más compañías están subcontratando su producción a empresas especializadas. En algunas de ellas, los trabajadores no llegan a establecer un contacto físico con los productos. El cambio tecnológico no sólo está promoviendo la especialización mediante la utilización de robots y fábricas flexibles, sino que además está reduciendo los costes de coordinación a través de la aplicación de nuevos estándares y el uso de Internet. Este es el motivo por el que la subcontratación de la fabricación ("contract manufacturing", en inglés) puede predominar en un futuro próximo. Desafortunadamente, los incentivos de los directivos fomentan una aproximación general y carente de análisis a las decisiones de externalizar o no, qué productos externalizar, con qué subcontratistas fabricantes (CM, por "Contract Manufacturer", en inglés) comprometerse, y de qué forma -un acuerdo de mercado, una alianza estratégica, o alguna forma intermedia. Cuando los fabricantes de equipos originales (OEM, por "Original Equipment Manufacturer", en inglés) comparten aspectos de propiedad intelectual básicos con sus CMs, es importante que la relación sea cercana y de confianza -pero no tan estrecha como para que los CMs se alejen del mercado y de las contribuciones de otros OEMs.

Manufacturing has been the core of industrial firms for more than a century. Nowadays, however, an increasing number of companies are contracting out their production with specialists. In some of them not even a single worker touches physically the products it sells. Technological change is not only fostering specialization through the use of robots and flexible factories, but also reducing coordination costs by applying new standards and using the Internet. This is the reason why this "contract manufacturing" might well become the rule in the near future. Unfortunately, managers' incentives encourage a wholesale, uncritical approach to decisions about whether to outsource, which products to outsource, which CMs to engage, and in what form --a market agreement, a strategic alliance, or something in between. When OEMs share sensitive intellectual property with CMs, it is important that the relationship be trusting and close- but not so close that CMs lose touch with the market and other OEMs' contributions.